Op dit moment zijn we bezig om een demo applicatie te maken voor het inzichtelijk maken van je resultaten die je vastlegt met runkeeper. Deze applicatie werkt op je mobiele telefoon middels GPS die continue bij houdt hoe hard je loopt waar je je bevind terwijl je je muziekbibliotheek kunt afspelen. Een interessante app die al bij veel mensen bekend is.

Deze applicatie beschikt over de volgende functionaliteiten:

Deze app zal binnenkort door ons worden uitgebracht om er zelf je resultaten mee te kunnen volgen. We hopen dat dit zal bijdragen aan het kunnen verbeteren van je resultaten. Een screenshot van de infographic kan hier worden gevonden.

Trainze!

De hoeveelheid bepaalt tegenwoordig de mate waarin een conclusie aansluit bij een adequate beslissing.

Een verkeerde conclusie is dus gevaarlijk voor een juiste beslissing. De risico’s die schuil gaan achter de hoeveelheid hebben alles te maken met;

Tot slot is de complexiteit een belangrijk aspect om rekening mee te houden. Interpretatieruis welke op kan treden moet te allen tijde worden voorkomen. Dit kan alleen door complexiteit te vereenvoudigen.

Alsof dit nog niet voor voldoende risico’s zorgt komt er uit onderzoek naar voren dat beslissingen worden genomen in het deel van de hersenen waar de emoties zich bevinden. Een goed gevoel over de informatie tezamen met het aanspreken van de emotie rondom het doel van deze informatie is erg belangrijk.

Het doel van de informatie?

“Verbeteracties die ervoor zorgen dat iemand zijn werk goed kan doen en daarmee in bedrijfsbelang kan handelen zijn dus een must.”

Kortom, denk na over relevantie, tijdigheid (bij voorkeur: just-in-time), adresseerbaarheid, vereenvoudiging en last but not least, emoties!

De meest belangrijke en kritische informatie wordt dan ook minimaal 1x per maand aan alle belangrijke managementlagen gedistribueerd en besproken in een of ander performance overleg. Het gekozen tijdsvak voor 1 maand ligt hem vaak aan het feit dat resultaten op deze frequentie worden bevroren. Dit om zuivere resultaat bepaling te kunnen doen en 1 versie van de waarheid te kunnen borgen.

Organisaties die dagelijks en/of wekelijks sturen hebben natuurlijk te maken met het checken van de dagelijkse operatie met de maandtotalen die er ontstaan. Een maandrapport zoals beschreven, is voor operationeel en tactisch management dan ook vaak een samenvatting van wat ze al weten. Het enige verschil is vaak dat er tijdens de maandrapportage een duidelijker moment is voor het afleggen van verantwoording over het behaalde resultaat. Aan een kant dus wel zonde dat deze maandrapporten in operationele zin niet heel veel meer toevoegen aan de inzichten van de operationele managers.

Maar wat als de dagelijkse metingen van zich laten spreken in een weergave binnen datzelfde maandrapport. Met andere woorden, de metingen die elke dag verricht worden af te zetten tegen een maatstaf om vervolgens per maand inzicht te krijgen in, hoeveel meetmomenten positief of negatief uitvallen ten opzichte van de maatstaf?

Waarom? Nou, het inzicht in het aantal meetmomenten versus een positieve of negatieve afwijking geeft beter overleg tussen de diverse managementlagen. Er kan op meer detailniveau (lees: operationeel niveau) gesproken worden over de acties die worden uitgezet en hoe deze effect hebben op het verloop in de tijd die daarop volgt.

Een weergave van dit inzicht kan er als volgt uitzien.

De grijze staven geven het resultaat van de dag. De oranje lijn geeft het resultaat van de week ervoor van dezelfde dag. De groene punten geven het cumulatieve weekresultaat tot en met de dag op de grijze balk.

Dit inzicht kan in grote mate bijdragen aan de cyclus van continue verbeteren. Want hoe lager en frequenter er gestuurd kan worden, met wederzijds begrip en bijbehorende aandacht, des te groter de kans dat dit de resultaten positief beïnvloed. Een prettige maatstaf voor operationeel management zal in vele gevallen zijn het vergelijken met bijvoorbeeld de prestaties van vorige week in plaats van de budgettair vastgestelde norm. Deze ervaringscijfers zijn voor deze managers vaak meer representatief, vanwege eigen ervaring, dan een budgettaire norm waarvan men de inhoud vaak niet goed kent. Daarnaast staan budgettaire normeringen er natuurlijk om bekend dat ze snel hun actuele karakter verliezen. Een risico welke altijd uitgesloten moet worden.

Maar veel van onze medemensen en organisaties zijn afhankelijk van het weer. Wat te denken van callcenters, waarbij de temperatuur liever niet te warm moet zijn en regen toch voorkeur heeft bij een directie over strandweer. En wat te denken van kermisexploitanten die erg afhankelijk zijn van het weer als je kijkt naar bijbehorende inkomsten. Het weer kan altijd een belangrijke factor spelen, zowel zakelijk als prive.

Maar wat als we weer in een film konden vatten, hoe zou het er dan uitzien? Het volgende voorbeeld laat een equalizer zien van het weer tussen 2000 en 2011, de gemiddelde temperaturen per dag om precies te zijn.

Van koud (blauw) naar warm (oranje), de volgende vertoning! Have fun…

1e helft WK finale Nederland – Spanje

Voetbal een van de grootste sporten ter wereld. Een sport met miljoenen fans die hun clubs volgen vanaf de tribune of voor de televisie. Maar wat zij niet altijd zien is het presteren van het team op actieniveau. De prestaties van de teams wordt vanuit de fans vaak gebasseerd op emotie en dat maakt de sport voor hun interessant. Maar wat als een voetbalcoach of -manager dit ook zo zou doen, zou het team dan beter presteren? Nee. Coaches en assistenten moeten gebruik maken van de feiten die zich voordeden op het veld tijdens de verschillende wedstrijden.

Maar welke informatie hebben coaches beschikbaar om te kijken of er nog meer rendement gehaald kan worden uit het spelen van wedstrijden? Informatie over acties en handelingen die voortkomen uit feiten gerealiseerd op het veld. Onderstaande voorbeeld geeft een kleine indruk van hoe coaches informatie inzetten om te komen tot een conclusie met bijbehorende inzichten om dit rendement in de toekomst te kunnen vergroten.

Geef uw resultaat een verhaal!

Hieronder een korte impressie van de ontwikkelingen die we opstarten voor de Kiekeboe MI module.

How to show a story? …

Eind november hebben we met Credis mee gedaan aan de dashboard design contest van dashboardinsight.com. De opdracht was om een dashboard of analyse toepassing te bouwen voor personal finance. Daarbij was er keuze om mee te doen in twee categorieën,

te weten;

1. Het bouwen van een dashboard;

2. Het bouwen van een visual analysis interface.

Wij hebben gekozen voor de tweede categorie. We geloven niet puur in het hebben van alleen dashboards. Het is belangrijk om de vragen, die je hebt ten aanzien van de gewenste informatie, te kunnen beantwoorden. Dit kan alleen door te analyseren. Ook geeft een analyse toepassing meer ruimte om je echt te verplaatsen in de gebruiker van de applicatie. Je moet immers weten welke vragen iemand heeft voor wat betreft zijn eigen persoonlijke financiën.

Dit maakte de opdracht voor ons enigzins wat gemakkelijker. Persoonlijke financiën is een onderwerp waar iedereen mee te maken heeft. Het kostte daarom dan ook minder tijd om je echt goed in te leven in de case om vervolgens een toepassing te realiseren die aansluit bij de behoefte en functionaliteit van de gebruiker.

De opdracht die werd aangereikt is hier te bekijken: http://credis.nl/DDC/DI-Dashboard-Design-Contest-Requirements.pdf.

Hieronder kun je het dashboard downloaden. Je brengt dan direct je twitter volgers ook op de hoogte van deze actie. Handig toch?

 	
		   Tweet&getit is powered by Viuu 

Hieronder een impressie van de toepassing waarmee we deze contest hebben gewonnen.

Elk proces heeft in- en output, van arbeid tot materialen en van kennis tot kwaliteit. Al deze in- en output heeft als uitkomst een bepaald resultaat, waarbij prestatie indicatoren vaak gevonden kunnen worden in het verschil van de kosten voor input, en de opbrengsten horend bij de output. Een voorbeeld hiervan, zoals in eerdere blogpost, is natuurlijk wederom de productiviteit. Hoe lager de productiviteit, hoe groter het verschil is tussen de kosten die betaald moeten worden aan de medewerker en de output die deze medewerker kan leveren voor wat betreft het genereren van opbrengsten.

De verschillende indicatoren die gevonden kunnen worden in een proces (bijvoorbeeld; omzet, verkoopprijzen, productiviteit, ziekteverzuim, doorlooptijden, kwaliteit, effectiviteit, etc.) hebben altijd één gedeelde resultaatmeting. Die indicator heet ‘verbeterpotentieel’. Deze gedeelde indicator zou je kunnen bestempelen als de enige meting die van belang is bij het aansturen van de totale prestatie van een proces en/of organisatie.

Het verbeterpotentieel kan worden gevonden in de verschillen die ontstaan, als je kijkt naar de ratio’s tussen in- en output, rekening houdende met de verschillende resultaatveroorzakers en hun eigenschappen. In de vorige blogpost spraken we over de medewerker als resultaatveroorzaker. Voor de leesbaarheid en consistentie nemen we dat voorbeeld nu over.

Stel we zijn een bedrijf van 300 medewerkers verdeeld in teams van 20 medewerkers, in totaal 15 teams. Waarvoor 15 teamleiders en 3 operational managers de aansturing moeten verzorgen. Voor de teamleiders is het van belang om te weten hoe er op individueel niveau gepresteerd wordt op de verschillende indicatoren. Stel dat de gemiddelde productiviteit 80% is.

Om het verbeterpotentieel te kunnen ontdekken doen we de aanname dat de underperformers (de mensen onder het gemiddelde van 80%), ook in staat moeten zijn om een productiviteit van 80% te kunnen halen. Het verbeterpotentieel bestaat hier uit alle uren van de underperformers voor het verschil tot de score van 80% productiviteit.

Toch zal dit in de praktijk niet zo arbitrair werken. Hiermee bedoelen we dat het een betere vergelijking geeft als je de verschillende medewerkertypes met elkaar vergelijkt. Er kan beter gekeken kan worden naar opleidingsniveau, geslacht, leeftijd en bijvoorbeeld ervaring. Binnen die classificering zal een betere benchmark te vinden zijn voor het berekenen van het verbeterpotentieel.

Door met verbeterpotentieel als prestatie indicator te gaan werken kunnen de ‘klassieke’ prestatie indicatoren, bijvoorbeeld productiviteit en ziekteverzuim, gezien worden als resultaatveroorzakers. In het BI-jargon ook wel context en/of dimensies genoemd.

Deze methode brengt als bijkomstig voordeel dat er veel beter een inschatting gemaakt kan worden voor de relevantie van de klassieke prestatie indicatoren. Dit heeft als gevolg dat de managementlagen beter weten welke thema’s er gelden voor het verbeteren van resultaten. De aansturing heeft dan een meer specifieke focus waarbij er meer garantie is voor verbetering van het (financiële) resultaat.

Hierbij een leuke film over hoe performance van een organisatie en haar processen kan worden opgezet. Het is een ietwat creatieve manier van reviewen, maar wel een methode waar men zeer bekend mee is, de film!

Gekscherend kunnen we dit “Managementporno” noemen, het is ten slotte een opwindende manier van informatie absorberen. Enjoy!

Dit is wellicht een antwoord op de onvrede die leeft bij vele managers over de information overload waar ze mee te maken hebben. Dit vertaald zich vaak in demotivatie om de beschikbare rapportages en tools te willen gebruiken. Er zal meer focus moeten komen voor de ‘amusante’ manieren waarop informatie overgebracht kan worden. Simpel en doeltreffend.

Managementporno

Deze vorm van administratie kom je veel tegen. Niet alleen in de bouwbranche, ook mediabedrijven, makelaars, zakelijke diensverleners en vele andere bedrijven maken gebruik van een projectadministratie.

Wat is een project?

Een project is volgens de definitie:

“Een project is een geheel van activiteiten waarbij het gaat om het realiseren van iets nieuws voor een duidelijke opdrachtgever binnen duidelijke kaders door een team van meerdere verschillende specialisten.”

Wanneer je de voortgang van een project wilt volgen is het belangrijk te kijken naar het resultaat van dit project. Maar hiervoor is inzicht nodig. Dit inzicht kun je krijgen door een goede administratie aan te leggen. Deze administratie bestaat uit het deel van activiteiten die rechtstreeks gerelateerd zijn aan het succes van het project.

Te denken valt aan het toewijzen van alle resources die bijdragen aan het proces rondom het project. Voorbeelden zijn natuurlijk de inzet van personeel, het gebruiken en verbruiken van materialen en bijvoorbeeld het doen van investeringen voor het project. Natuurlijk is het registreren van de opbrengsten op een project altijd van groot belang.

Uit al deze registraties is een resultaat op te maken. We tellen dan simpel alle kosten en opbrengsten. Echter is het waarnemen van verbeteracties een ander aspect. Want waar kunnen we deze verbeteracties vinden en hoe kunnen we ze beïnvloeden?

Resultaatfactoren

Veroorzakers van resultaat kunnen binnen een project gevonden worden door te kijken wat je in het proces opneemt en welke output dit oplevert. Neem bijvoorbeeld het verschil tussen productieve uren van een medewerker versus de uren die je deze medewerker betaald. Idealiter zou je de uren die je betaald ook als productief willen terugzien. Echter is dit vaak niet het geval. Belangrijk voor het waarnemen van deze verschillen is het kunnen monitoren van de productiviteit van deze medewerker binnen het project. Niet alleen zijn kosten moeten dus op het project worden verantwoord. Ook de uren die deze medewerker maakt zijn van belang om te registreren. Hetzelfde geld voor het verbruik van materialen.

In dit specifieke voorbeeld moet er dus registratie zijn van materialen, uren, kosten, opbrengsten en dit allemaal op het betreffende project. Dit geeft een solide basis om te kunnen monitoren waar resultaatverbetering te behalen is.